Strona główna arrow Własność przemysłowa arrow Przedsiębiorczość jako kompetencja współczesnego menadżera
Zasady
Przedsiębiorczość jako kompetencja współczesnego menadżera Drukuj E-mail
Napisał Magdalena i Tomasz Horoszkiewicz   
piątek, 04 kwiecień 2008

Menadżer jest specjalistą w swojej dziedzinie - czy to w organizacji społecznej, czy też w zakładzie pracy, ma na celu osiąganie, lub branie udziału, w osiąganiu celów wytyczonych przez organizację, do której należy. Jest to więc profesjonalista w swojej specjalności, który dzięki kompetentnemu zarządzaniu pozostawia to, co zastał, w ulepszonym stanie.[1]

Współczesny menadżer powinien być profesjonalistą i cechować się takimi cechami jak niezależność, czyli odpowiadać za zadania, które wykonuje według własnych założeń i odpowiedzialnością za działanie i wyniki.  Powinien oddzielać sferę zawodową od innych sfer, identyfikować się z zawodem, być racjonalistą, czyli kierować się wiedzą i obiektywizmem. Dla menadżera ważny jest też osobisty rozwój i osiąganie zawodowych sukcesów, stałe doskonalenie się w celu pomyślnego realizowania zadań organizacji.

Najbardziej istotną cechą menadżera jest jego skuteczność, stąd jego profesjonalizm powinien wyrażać się w umiejętności zarządzania własnym czasem, skupienie się na efektach pracy organizacji, wykorzystanie zalet a nie słabości swoich i podległych pracowników, skupieniem się na najważniejszych dziedzinach, w których osiągnięcia mogą przynieść wybitne rezultaty. Skuteczny menadżer powinien podejmować przemyślane i efektywne decyzje w ramach przyjętych priorytetów i tworzyć wizje włączając pracowników do ich konsekwentnego urzeczywistniania.[2]

Oczywiście menadżer  powinien charakteryzować się określonymi kompetencjami, czyli połączeniem wiedzy i umiejętności, a wśród wielu rodzajów kompetencji najważniejsze wydają się być te związane z przywództwem. Menadżer powinien mieć pewien zakres umiejętności wpływania na pracowników, w celu osiągania przez nich wyznaczonych celów. Dla menadżera ważny jest też model społeczeństwa i obowiązujący system wartości, który warunkuje rodzaj przedsiębiorczości. W Polsce mamy do czynienia ze schyłkowym okresem przebudowy, co cechuje się względnie żywiołową przedsiębiorczością, gdzie ścierają się stare i nowe elementy a działalność gospodarcza wiąże się z wysokim stopniem ryzyka, związanym z dążeniem jednostki do osiągania maksymalnego zysku.

Ustabilizowane systemy gospodarcze opierają się na przedsiębiorczości ewolucyjnej, która umożliwia karierę w ramach istniejących firm lub zakładanie własnych przedsiębiorstw i ich stopniowe rozwijanie. Charakterystyczna dla rozwiniętej gospodarki rynkowej jest przedsiębiorczość systemowa. Państwo występuje tutaj jako promotor przedsiębiorczości, a celem nadrzędnym jest jak największy udział społeczeństwa w zarządzaniu posiadanymi przez nie firmami. Ten model zakłada wysoki stopień odpowiedzialności, pomysłowości i inicjatywy oraz pracowitości i uczciwości.

Moralna strona przedsiębiorczości widoczna jest w codziennym zachowaniu i działalności menedżera. Ten typ przedsiębiorczości rozwija się przede wszystkim w RFN i Japonii, gdzie kształtuje się specyficzny etos, który jest uświadomionym wyznacznikiem przynależności do nowej klasy średniej. Tym samym etos będący ważnym składnikiem aprobowanego wzoru przedsiębiorczości staje się głównym kryterium przynależności do warstwy średniej.

    W warunkach gospodarki polskiej, ze względu na pięćdziesięcioletni okres gospodarki centralnie sterowanej, który zahamował kształtowanie się tradycji przedsiębiorczych w społeczeństwie polskim, etosowe funkcje przedsiębiorczości znajdują się w stadium początkowym. Brak rodzimych wzorców, jak też czynników kulturowych sprawia, że kształtowanie się tego wzoru będzie procesem długotrwałym. Sądzi się, że upowszechnienie wzorca przedsiębiorczości etycznej jest z punktu widzenia rozwoju społecznego ze wszech miar wskazane. Ponieważ w warunkach polskich dominującą pozycję zajmują wielkie przedsiębiorstwa, decydującą rolę w kształtowaniu etosu nowej warstwy średniej mogą odegrać menedżerowie zatrudnieni w tychże przedsiębiorstwach.

Menadżerowie przygotowani pod względem merytorycznym, znający istotę biznesu i posiadający umiejętności potrzebne w zarządzaniu złożonymi mechanizmami operacji finansowych i produkcyjnych, nie są zdolni do przyjęcia odpowiedzialności i do kształtowania relacji interpersonalnych, nie dysponują wystarczającą wiedzą, by racjonalnie i etycznie zarządzać przedsiębiorstwami. Ich kompetencje w istotnym stopniu wpłyną na powodzenie reform i pozycję Polski w świecie, ale to ich osobowość, horyzonty intelektualne i poziom kultury ogólnej, mogą się przyczynić do szeroko pojmowanego sukcesu prowadzonych firm, zatrudnionych w nich ludzi i otoczenia gospodarczo-kulturalnego. Coraz częściej i nie tylko w Polsce, obok znajomości technik zarządzania zwraca się uwagę na rozwijanie wiedzy i wrażliwości przyszłych menedżerów. [3]

    Twarde zarządzanie niszczyło pokłady energii dla ważniejszych osiągnięć innowacyjnych. Postulowana osobowość o szerokich kompetencjach, powinna odznaczać się umiejętnością wprowadzania zmian w organizacji i odpowiedzialnym sterowaniem owymi zmianami. Jest to raczej domena łagodnych menedżerów, stosujących tzw. miękkie metody zarządzania. Zorientowani na przestrzeganie norm etycznych menedżerowie będą umieli delegować odpowiedzialność, a zwłaszcza zyskiwać zaufanie społeczne zarówno wewnątrz, jak i w otoczeniu przedsiębiorstwa. Większość konfliktów wewnętrznych w przedsiębiorstwach, wynika z niedostatku wrażliwości społecznej, a więc również z braku umiejętności postępowania z ludźmi.

Badacze przedsiębiorczości spopularyzowali intrygującą definicję przedsiębiorczości, która jest pościgiem za szansą bez względu na aktualnie kontrolowane zasoby. Zgodnie z tą definicją,  jestem więc przedsiębiorcą tak długo, jak długo traktuję swoje dotychczasowe sukcesy jak kolejne zdobyte szczyty w zróżnicowanym i nie rozpoznanym przez innych zdobywców masywie górskim. Z któregoś kolejnego szczytu spoglądam od razu na inne, dotychczas nie zdobyte. Przy pięknej pogodzie mam z mojego szczytu lepszą widoczność i dostrzegam takie możliwości zdobycia innych, które trudne są do odkrycia przez moich potencjalnych konkurentów. Takie definiowanie przedsiębiorczości, aczkolwiek pociągające i zrozumiałe w amerykańskiej kulturze, jest wyjątkowo nieprecyzyjne. Nawet metafora wysokogórskiej wspinaczki na poszczególne szczyty (podejmowanie kolejnych wyzwań) nie odpowiada na pytanie kiedy przestaję być menadżerem, czy też – wyrażając się ściślej – kiedy przestaję pełnić jego rolę.

Jeśli zarządzanie to dysponowanie zasobami,[4] to nastawienie na robienie rzeczy właściwych, sprowadzające się do pogoni za szansą bez względu na aktualnie kontrolowane zasoby, brać się może po prostu z tego, iż przedsiębiorca wykorzystuje przede wszystkim niezużywalne i pomnażalne w procesie użytkowania zasoby niematerialne, dające się najlepiej określić jako wiedza. Menadżer stawiający na robienie rzeczy właściwie, w swojej orientacji sprawnościowej, zwraca uwagę przede wszystkim na mierzalne, policzalne i zużywające się w działaniu zasoby materialne. Istotą przedsiębiorczości jest więc przede wszystkim wykorzystywanie w działaniu zasobów niematerialnych w postaci wiedzy. Jest to jednak wiedza specyficzna, bo osobista, najczęściej nie skodyfikowana, wymagająca umiejętności jej gromadzenia i przetwarzania, celem dostosowania do pojawiających się w otoczeniu szans. Właśnie ze względu na jej unikatowość,  ta nie skodyfikowana wiedza nie może mieć swojej ceny.

 Przedsiębiorca, wykorzystując w procesie kreowania czegoś nowego, swoją nie widoczną dla innych (a często i dla samego siebie) wiedzę, może być postrzegany jako tworzący coś z niczego. Inaczej jest oczywiście w wielkiej, nasyconej wiedzą organizacji, w której zarówno już istniejąca wiedza, jak i procesy jej tworzenia, włącznie z pomyłkami i przypadkami losu, mogą być doskonale skodyfikowane, oczywiście aż do momentu, w którym zdarzy się coś nieprzewidywalnego.[5]

Menedżer działa, podejmując decyzje. Czasami są to decyzje rutynowe, których podjęcia menedżer może wręcz nie zauważać. Ale mogą też one dotyczyć przyszłej egzystencji przedsiębiorstwa i wymagać lat systematycznej analizy. Tak czy inaczej, zarządzanie jest zawsze procesem podejmowania decyzji.

Ogólnie uznaje się wagę podejmowania decyzji w zarządzaniu. Ale w wielu dyskusjach przykłada się głównie wagę do „rozwiązywania problemów” tj. samych odpowiedzi. I tak skupia się uwagę nie na tym, co trzeba.  Jedyny rodzaj decyzji, które rzeczywiście prowadzą do rozwiązania problemów, to decyzje mało ważne, rutynowe, taktyczne. Jeśli warunki danej sytuacji i wymagania, które ma spełnić odpowiedź, są znane i proste, „rozwiązanie problemu” naprawdę wystarczy. W tym przypadku cale zadanie sprowadza się do wyboru miedzy kilkoma oczywistymi wariantami.

Decyzje ważne, które liczą się naprawdę, mają wymiar strategiczny. Wiążę się z nimi albo rozpoznanie, na czym polega sytuacja, z którą mamy do czynienia, lub jak ją zmienić, albo rozpoznanie, jakimi dysponujemy zasobami, względnie jakich potrzeba. Są to decyzje specyficznie menedżerskie.[6]  

Powodzenie, a nawet przetrwanie każdego biznesu zależy od osiągnięć menedżerów  jutra. Ma to szczególne znaczenie dzisiaj, gdy na owoce podstawowych decyzji w biznesie trzeba czekać coraz dłużej. Skoro zaś nie da się przewidzieć przyszłości, zarząd nie może podejmować żadnych racjonalnych i odpowiedzialnych decyzji, jeśli nie dobiera, nie rozwija i nie testuje tych ludzi, którzy muszą być następcami dzisiejszych menedżerów - czyli menedżerów jutra.

    Samo zarządzanie staje się czymś coraz bardziej złożonym. Wobec gwałtownych zmian w technice konkurencja z każdym dniem, staje się czymś coraz istotniejszym - wszystko to wymaga od menedżerów coraz wyższych kwalifikacji.

 



[1] J. Penc, Leksykon biznesu, Warszawa 1997, s. 245.

[2] C. Sikorski, Profesjonalizm: filozofia zarz¹dzania nowoczesnym przedsiębiorstwem, Warszawa 1995, s 58.

[3] K.D. Szarawski, B. Bimbała, Etos menadżera a humanistyczny model kształcenia na kierunkach zarządzania i biznesu, „Prakseologia” 1996, nr 1-4

[4] T. Pszczołowski, Zasady sprawnego działania, Warszawa 1982, s. 32.

[5] J. Kurnal, Zarys teorii organizacji i zarządzania, Warszawa 1969, s.44.

[6] P.F. Drucker, Praktyka zarządzania, Kraków 1998, s 371.

< Poprzedni   Następny >
Kancelarie

Kancelaria Prawna
T.Horoszkiewicz

Rozwody

Alimenty

Podział majątku

Władza rodzicielska

tel. 783312655


Subskrypcja
Bądź na bieżąco, skorzystaj z naszego Newslettera!

Nazwa listy


Imię:

E-mail:

Subskrybuj Zakończ
Zapamiętaj nas
Dodaj serwis do ulubionych
Dodaj stronę do ulubionych
Ustaw jako startową